ده اشتباه مهلک کارآفرینان

زمان مطالعه: ۷ دقیقه

به دلیل منابع محدود، مدیریت بی تجربه و فقدان ثبات مالی، مؤسـسات بازرگـانی کوچـک از ضـریب شکـست نـسبتاً بـالاتری در مقایـسه بـا مؤسسات بزرگتر و جاافتاده تر برخوردارند.

بررسـی موقعیتهای مربوط به شکست مؤسسات بازرگانی میتواند به شما کمک کند تا از آن اجتناب کنید.

  1. اشتباهات مدیریتی: در بسیاری از کسب و کارهای کوچک، مدیریت ضعیف علت اولیه شکست مؤسسۀ بازرگانی به حـساب مـی آیـد. در بعضی از مواقع، مدیر مؤسسۀ بازرگانی مذکور از ظرفیت لازم برای اداره موفقیت آمیـز آن برخـوردار نیـست. مالـک مـذکور فاقـد توانـایی رهبـری، قضاوت صحیح و دانش لازم برای راه اندازی کسب و کار مربوطه است. بسیاری از مدیران فاقد قابلیت های لازم بـرای اداره یـک مؤسـسۀ کوچـک هستند. یکی از محققان بازرگانی میگوید، “آن چیزی که شرکت ها را نابود می کند معمولاً به نبود پول کافی، استعداد یا اطلاعات مربوط نمـی شـود بلکه عمدتاً به دلیل فقدان قضاوت و درک صحیح در رأس سازمان است”.
  2. -فقدان تجربه: مدیران مؤسسات بازرگانی کوچک، نیازمند داشتن تجربه در حوزه ای که مایل به ورود به آنند هستند. به عنوان مثـال، اگـر کارآفرین درصدد گشایش یک مؤسسۀ بازرگانی در زمینۀ خرده فروشی لباس است، او ابتدا باید در یک فروشگاه خرده فروشیِ لبـاس کـار کنـد. ایـن امر تجربۀ عملی را به همراه دانش مربوط به ماهیت این فعالیت بازرگانی در اختیار او قرار خواهد داد که می تواند مشخص کننده مرز بین موفقیـت و شکست باشد. یکی از کارآفرینان پرانگیزه ای که به دنبال راه اندازی رستوران بود، پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه، شروع به کـار در یـک رسـتوران زنجیره ای نمود که به واسطۀ برنامه های آموزش مدیریتی با کیفیت، مشهور بود. پس از اتمام این برنامۀ آموزشی، او مشغول انجام وظایف گونـاگونی شد که از غذا پختن تا مدیریت را شامل می شد. او از هر یک از فرصتهای آموزشی بعدی که شرکت موصوف ارائه می کرد استفاده نمود و سـؤالات زیادی را در این زمینه پرسید. او شروع به تهیۀ یک طرح کسب و کار بر اساس ایده خود برای رستوران گرفت و پس از تقریباً نزدیک به پنج سـال، کار خود را رها نمود تا رستوران خودش را افتتاح کند. او از دانش و تجربۀ کسب شده در طول این زمان به عنوان یکی از منـابع اصـلی موفقیـت در کسب و کار خود نام می برد. به صورت ایده آل، یک کارآفرین بالقوه باید دارای توانایی فنی کافی (دانش کاری درباره عملیات فیزیکی مؤسسۀ بازرگانی و توانـایی مفهـومی) و از قدرت تجسم، هماهنگی و ادغام عملیات گوناگون مؤسسۀ بازرگانی در یک مجموعۀ کلی برخوردار باشد به گونه ای که بتواند اثر هـم افزایـی را ایجاد نموده و دارای مهارت لازم برای مدیریت انسان ها در سازمان و برانگیختن آنها، برای رسیدن به سطح بالاتری از عملکرد باشد.
  3. کنترل مالی ضعیف: مدیریت منطقی، کلید موفقیت یک شرکت کوچک به حساب می آید و مدیران مؤثر این موضوع را درک کرده انـد کـه سرمایه گذاری در مؤسسات بازرگانی نیازمند کنترل مالی صحیح است. موفقیت مؤسسۀ بازرگانی نیازمند داشـتن سـرمایه کـافی در همـان بـدو امـر است. کمبود سرمایه یکی از علل رایج شکست مؤسسات بازرگانی به حساب می آید چرا که قبل از اینکه شرکت ها بتواننـد جریـان نقـدینگی مثبتـی ایجاد کنند، با کمبود سرمایه مواجه می شوند. بسیاری از مالکان مؤسسات بازرگانی کوچک این اشتباه را مرتکب می شوند که فعالیت هـای بازرگـانی خود را بر اساس یک تار مو بنا می کنند که می تواند یک اشتباه مهلک باشد. کارآفرینان انسان هایی با درجۀ مثبـت نگـری بـسیار بـالا بـوده و غالبـاً درباره الزامات و نیازمندیهای مالی برای اداره مؤسسه قضاوت نادرستی دارند. در نتیجه، آغاز فعالیت آنها با کمبود سرمایه مواجه شـده و همانگونـه که شرکت مبالغ بیشتری از پول نقد را برای افزایش رشد خود می بلعد، هیچگاه قادر به پیش بینی و تزریق سرمایۀ کافی در این زمینه نیستند. جنبۀ دیگری از کنترل مالی کافی، در اجرای تکنیک های مناسب مدیریت نقدینگی نهفته است. بسیاری از کارآفرینان اعتقاد دارند کـه سـود، آن چیزی است که در یک کسب و کار جدید دارای بیشترین اهمیت است ولی پول نقد مهمترین منبع مالی است که یک شرکت در اختیار دارد. حفـظ جریان نقدینگی کافی برای پرداخت به موقع صورتحسابها، یکی از چالش های مستمر کارآفرینان -خصوصاً آنهایی که در فـاز آغـازین متلاطمـی قرار داشته یا برای شرکت های با سابقه ای که رشد سریع را تجربه می کنند به حساب می آید. شرکت های دارای رشد سریع، پول نقد را به سـرعت می بلعند. بررسی ضعیف اعتبارات، مدیریت بی برنامۀ وصول مطالبات و بی انظباطی کارآفرینان در خرج پـول از جملـه عوامـل رایجـی اسـت کـه در بسیاری از ورشکستگی های بازرگانی به چشم می خورد.
  4. تلاشهای بازاریابی ضعیف: در بعضی از مواقع، کارآفرینان اشتباه کلاسیک “حوزه رویاها” را مرتکب می شـوند. هماننـد شخصیت کوین کاستنر در این فیلم، آنها اعتقاد دارند که اگر بتوانند به برنامۀ خود جامه عمل پوشانده و آنرا بـه مـورد اجـرا بگذارنـد، مـشتریان بـه صورت اتوماتیک به سراغشان خواهند آمد. اگر چه این ایده برای یک فیلمنامۀ عالی مناسب است، در کسب و کار، این امر تقریبـاً هـیچ گـاه اتفـاق نمی افتد. ایجاد یک مجموعۀ در حال رشد از مشتریان، نیازمند یک تلاش بازاریابی مداوم و خلاقانه است. تـداوم بازگـشت مـشتریان نیازمنـد ایـن است که به سرعت برای آنها ارزش، کیفیت، راحتی، خدمت و شادی را فراهم آورید. بـا تهیـۀ یـک طـرح بازاریابی قدرتمند، شرکتهای کوچک مجبور نیستند برای انجام یک بازاریابی موفق، پول قابل توجهی صرف کنند. کارآفرینـان موفـق روش هـای نوآورانه ای را برای بازاریابی مؤثر فعالیت های بازرگانی خود نزد مشتریان هدف و بدون صرف مبالغ زیاد پول انجام می دهند.
  5. ناکامی در تهیۀ یک طرح استراتژیک: بسیاری از مدیران مؤسسات بازرگانی کوچک از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک غفلـت مـی کننـد چرا که تصور می کنند که این چیزی است که تنها برای شرکت های بزرگ مفید است. آنها اینگونه استدلال می کنند، “من زمان کافی ندارم” یا “مـا آنقدر کوچک هستیم که نمی توانیم یک طرح استراتژیک را برای کسب و کار خود تهیه کنیم”. با این وجود، شکـست در تهیـۀ ایـن طـرح معمـولاً منجر به ناتوانی در حفظ و بقای سازمان خواهد شد. بدون یک استراتژی شفاف و تعریف شده، یک مؤسسۀ بازرگانی پایـه محکمـی بـرای ایجـاد و حفظ یک مزیت رقابتی در بازار نخواهد داشت. تهیۀ یک طرح استراتژیک، کارآفرین را مجبور می کند تا مبادرت به ارزیابی واقع بینانۀ پتانـسیل هـای مؤسسۀ بازرگانی مذکور نماید. آیا این محصول چیزی است که مشتریان طالب آن بوده و قادر به خریـد آن هـستند؟ مـشتریان هـدف چـه کـسانی هستند؟ چگونه شرکت مبادرت به جذب و حفظ این مشتریان کند؟ مبنای شرکت برای خـدمت رسـانی بهتـر، نـسبت بـه رقبـای موجـود، چیـست؟ مؤسسۀ بازرگانی چگونه می تواند به یک مزیت بادوام نسبت به رقبای خود دست یابد؟
  6. رشد کنترل نشده: رشد، یک بخش طبیعی، سالم و مطلوب در هر مؤسسۀ بازرگانی است ولی باید برنامه ریزی شده و قابل کنتـرل باشـد. پیتر دراکر، یکی از کارشناسان مدیریت اینگونه بیان می کند که شرکت های نوپا انتظار رشد بیشتری را نسبت به پایۀ سرمایه خـود در مـواقعی دارنـد که فروش به میزان ۴۰ تا ۵۰ درصد رشد می کند. به طور ایده آل، رشد را باید از طریق سود حاصـله (سـود انباشـته) یـا از طریـق مـشارکت بیـشتر سرمایه از سوی مالکان تأمین نمود ولی بسیاری از مؤسسات بازرگانی، دست کم به عنوان بخشی از سرمایه خود، روی استقراض حساب می کنند. توسعه معمولاً نیازمند تغییرات عمده در ساختار سازمانی، فعالیت های بازرگانی -مثل روش های کنترل موجودی و مالی- مسئولیت های پرسـنلی و سایر حوزه هاست. با این وجود، مهمترین تغییر در زمینۀ تخصص مدیریت اتفاق می افتد. همانگونه که سازمان از نظر اندازه و پیچیدگی رشد مـی کند، حجم مشکلات نیز افزایش یافته و کارآفرین باید نحوه کار با آنها را بیاموزد. بعضی مواقع، کارآفرینان رشـد سـریع را تـشویق مـی کننـد و بـه حدی میرسند که مدیریت شرکت مذکور، از حد توانایی آنها خارج می شود.
  7. برای همۀ مؤسسات، انتخاب مکان مناسب تقریباً تا حدی یک هنر و یک علم به حساب می آید. غالبـاَ، مکـان مؤسـسات بازرگانی بدون مطالعه، بررسی و برنامه ریزی مناسب انتخاب می شود. بعضی از مالکان تازه کار یک مکان خاص را صرفاً بدین دلیل انتخاب می کننـد که یک ساختمان خالی را پیدا کرده اند. سؤالی که در مورد مکان مطرح می شود آنقدر حیاتی است که نباید آنـرا بـه شـانس واگـذار نمـود. خـصوصاً برای خرده فروشان، فروش، به عنوان شریان اصلی مؤسسۀ بازرگانی، به شدت تحت تأثیر انتخاب مکان قرار دارد.
  8. کنترل موجودی نامناسب: معمولاَ، بزرگترین سرمایه گذاری مالک یک مؤسسۀ بازرگانی کوچک، در موجودی صورت میگیرد و ایـن در حالی است که کنترل موجودی یکی از مواردی است که در زمینۀ مسئولیت های مدیریتی بیش از همه مورد غفلـت قـرار مـی گیـرد. سـطح ناکـافی موجودی منجر به کمبود و یا فقدان موجودی شده و لذا مشتریان را ناراضی می کنـد کـه احتمـال دارد دیگـر بـه شـرکت مراجعـه نکننـد. یکـی از وضعیت های رایجتر این است که مدیر نه تنها موجودی بیش از حد نگهداری مـیکنـد بلکـه نـوع غلطـی از موجـودی را در انبـار دارد. بـسیاری از شرکت های کوچک بخش اعظمی از پول نقد خود را به صورت انباشت موجودی های بی مصرف، قفل کرده اند. سیـستم هـای کـامپیوتری اکنون به اندازه کافی ارزان شده اند که مؤسسات بازرگانی کوچک قدرت خرید آنها را داشته، قادر به ردیابی اقلام ورودی و خروجـی بوده و به مالکان مؤسسات بازرگانی امکان می دهند تا از مشکلات مربوط به موجودی اجتناب کنند.
  9. قیمت گذاری غلط: تعیین قیمتی که سود کافی ایجاد کند بدان معناست که مالکان مؤسسات بازرگانی باید بداننـد کـه بهـای تمـام شـده تولید، بازاریابی و تحویل کالاها و خدمات چقدر است. غالباً کارآفرینان به صورت ساده قیمتی را منظور می کنند که رقبا منظـور کـرده انـد یـا اینکـه قیمت های خود را بر اساس این ایده بنا می کنند که “بهترین محصول را بـا کمتـرین قیمـت بـه فـروش برسـانند”. هـر دو رویکـرد مـذکور بـسیار خطرناکند. مالکان مؤسسات بازرگانی کوچک معمولاً قیمت کالا و خدمات خود را بسیار پایین تعیین مـی کننـد. اولـین گـام در تعیـین قیمـت هـای صحیح، آگاهی از این امر است که بهای تمام شده کالا یا خدمت چقدر است. سپس، مالکان مؤسسات بازرگانی می توانند قیمت هایی را تعیین کننـد که منعکس کننده وجه های است که می خواهند برای شرکت خود ایجاد نمایند و البته، همیشه نیم نگاهی نیز به رقابت دارند.
  10. ناتوانی در “طی دوره گذار کارآفرینی”: برداشتن لقمۀ بزرگتر از دهان، در همان بدو امر بر مـشکلات کـارآفرین افـزوده و لـذا هـیچ تضمینی برای موفقیت فعالیت بازرگانی وجود نخواهد داشت. پس از آغاز فعالیت، رشد معمولاً نیازمند سـبک مـدیریتی کـاملاً متفـاوتی اسـت کـه معمولاً کارآفرینان در آن مهارت لازم را ندارند. توانایی هایی که غالباً منجر به موفقیت کارآفرین میشود منجـر بـه ناکارآمـدی مـدیریتی او خواهـد شد. رشد نیازمند این است که کارآفرینان اختیار را واگذار کرده و از کنترل عملی فعالیت های روزمره چشم پوشی کنند که این امر چیـزی اسـت کـه بسیاری از کارآفرینان قادر به انجام آن نیستند. رشد، آنها را به سمت حوزه هایی می کشاند که توانمندی و قابلیت لازم را در آنها نداشـته و بـه جـای درگیر ساختن کارکنان، همچنان به تصمیم گیریهای انفرادی خود ادامه میدهند.

مدیر سایت نوشته شده توسط:

اولین نفری باشید که نظر می دهد.

    پاسخی بگذارید

    نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

    1 + 6 =